在昆士兰州首府布里斯班，SONO可以说是日本食品业的“天花板”。但很多美食家可能没有想到，这家餐厅的掌门人刘威廉在十多年前接手这家餐厅时，并没有餐饮行业的从业经验。他只是一个大学刚毕业，不愿从事枯燥工作的“吃货”。
据说，爱吃的人能得到别人一半的乐趣。威廉成为日料店老板后，有意识地站在食客的角度，成为厨房里的“菜头”。从菜品品质的把控，到前台后台的沟通，他对餐厅进行了彻底的改造。后来，SONO成为昆州日餐的标杆长达十余年。
在经营SONO的过程中，William也感受到了餐饮的不易。采用这种方法后，威廉决定两条腿走路：直接从日本招兵买马，自己培养。
在后工业化时代，威廉把握住了餐饮科技的演进趋势。借助自动化和中央厨房，另一个日本食品品牌——MOTTOMOTTO应运而生。
这份“未雨绸缪”也意外地给他带来了应对疫情的方法。
William认为，创业时不要想太多，要在实践中找到解决问题的方法。如果你能接受最坏的结果，你就能做你最想做的事。
以下是《澳洲财经专访》系列【10分】对昆士兰SONO和MOTTO MOTTO创始人刘威廉的专访。
问题：
你的专业是会计。为什么选择创业？
William：其实毕业后，我在布里斯班郊区的一家会计师事务所做了三个月的会计师。
那时候的工作比较枯燥，都是输入型的工作，或者给客户报税。我觉得自己可能不适合这份工作，因为我更喜欢与人交流，喜欢挑战工作，所以我很快决定放弃这个行业，想尝试其他行业。
不过，学会计的好处是可以应用到很多商业方面。比如，我会看报表，懂税法，就不会像个“业务新手”。
至于我为什么选择经营日本料理，有偶然的因素，也有我自己的兴趣和经历。
餐厅里的William Liu
我上大学的时候经常去一家日本杂货店，和那里的工作人员交流。他们向我透露，餐厅的经营状况不是很好，老板也说存在亏损的问题。
当时大约在2002年和2003年左右，日本料理在澳洲绝对是小众餐厅。对于澳洲本地人来说，很多人都不知道什么是生鱼片。而且一开始我也不太理解，但是吃了之后就是觉得很健康，比较新鲜。
当我得知日本杂货店的老板要卖店时，我开始与他们交谈。我认为自己是一个“吃货”，日本料理也是我最喜欢的食物。从会计的角度直接指出：这家店有亏损，商业价值不大，而且作为应届毕业生，现金不多，但可以给个合理的价格我愿意承担他的转会。租。
经过半年的交涉和讨论，这家店的老板终于愿意把整家店交给我经营，这也是我的开始.
问：
你正在在短短的一两年时间里，你带领SONO成功转型，如今它已经成为布里斯班日食行业的“天花板”。作为跨界创业者，您是如何做到的？
William：其实我是站在客户的角度来判断我们应该如何改变这个业务。
首先，我在2005年接手SONO的时候，餐厅定价已经很高了。因为原老板的定位是高端品牌。生意不好的时候，他们需要更多的营业额，所以他们把价格提高一个档次。但从客人的角度来看，这是不合适的。
所以，我接手后做的第一件事就是降价30%。我想这是每个人都能承受的范围。
第二步是提高质量和服务。
因为生意不景气，餐厅裁员不少，前台可能只有两个服务人员。一旦我开始操作，我就增加了� 增加服务员的数量并给予他们更多的培训，以便他们更好地为客人服务。
布里斯班汉密尔顿河畔餐厅的一部分
还有我自己，我走进厨房，我给自己取名：厨房统筹，俗称“菜头”，就是上菜的人。我努力把控菜品的质量，上菜的时间，做后台跟厨师沟通，前台跟服务人员沟通的角色。
我觉得这个角色在餐厅里是最重要的，因为它是中枢神经系统，保证了厨房的品质，满足了客人的需要。
同时，我也给厨房增加了厨师，增加了更多的菜式，对食材的选择也有了更好的把控，有了更好的理解对烹调的质量要求更为严格。
在最初的几个月里，我们损失了更多的钱——因为缺少顾客，我在餐厅投入了更多的资金。但当我们迅速提升菜品和服务质量，每天保持稳定的品质后，我们很快赢得了更多顾客的信任，其中很多人逐渐成为我们的常客。
常客的积累成为酒店长期繁荣的重要原因。
问题：
作为餐饮各位行业新人，在整个过程中有没有遇到什么没有预料到的挑战呢？
威廉：意想不到的事情太多了。刚接手的时候，我是初生牛犊不怕虎，一点儿也不怕。
但是正式运行后马上就出现了很多问题，比如厨师。本来店里只有三位主厨，不到三个月就突然走了一位，其他日本主厨我也不认识。
我简单的想，那就自己动手吧，我可以学着做。毕竟我天天看他们怎么做菜，我觉得我大概了解了基本的东西。但是当你真正开始的时候，你发现你做不到。许多烹饪需要多年的经验。
于是，我就去和其他餐厅的各类主厨聊天，递了名片，看他们有没有兴趣来我们餐厅工作。到头来，大概也花了将近两三个月的时间，才找到了另一位合适的厨师。
SONO的主厨
正因如此，我不认为同样的事情会再次发生。由于当时墨尔本和悉尼的日本料理店比布里斯班多很多，所以我经常去那里寻找优秀的日本厨师，让他们对在布里斯班工作产生兴趣。
而这不能简单的递一张名片。我经常需要去那家餐馆 10 次以上，才能让他们认为我是常客。方便我和一个好的厨师聊天，了解他的经历、性格、背景、烹饪理论知识等，相当于一次“秘密”面试。当我认为主厨在各方面都非常适合我的团队时，我会进一步和他谈谈布里斯班的事情。这个过程非常耗时。
现在，我们的做法是直接去日本找厨师。广告通常在日本做广告。拿到简历后，他们会查看厨师的英语水平是否符合签证要求，然后进一步沟通。
另外，我们的餐厅已经开了十五、十六年了，所以也培养了很多厨师。
问题：
由于SONO有发展很好，为什么要做日本料理新连锁MOTTOMOTTO？
William：其实困难大于机遇。
MOTTOMOTTO（下图）的诞生是因为我们发现做一个日本料理品牌最大的难点是厨师。好厨师不是天天有的，我们不能一直从海外招人。
为了解决人力问题，我们做了很多研究，比如用机器代替技术工人。最好的例子就是我们推出的可编程超级烤箱。说是烤箱，其实是一台“烤炒一体”的机器，可以高效完成各种复杂的烹饪。
有了这台机器，厨师只需要设置好烹饪程序，新手“小白”按流程键简单操作也能搞定符合要求。
所以，整个MOTTO MOTTO一种同时改善劳动力和成本的解决方案。
除了员工，控制食材的质量和成本也是一个问题。差点开了两家MOTTOMOTTO后，开始组建中央厨房，专门从事半成品的加工。
这也给了我们几个好处：第一，我们可以一次采购大量的原料，供应商可以给我们更好的产品和更合理的价格；第二，中央厨房让厨师们在完成日常食物的同时，开发新菜品、调配酱汁、研究如何包装和保持食物的新鲜度。
不像快餐像麦当劳那样把煮熟的半成品送到店里，我们送到店里的食材都是新鲜的，比如鸡肉就是只能腌制，去店里煮。
问
MOTTO MOTTO的大本营在昆士兰，但最近才入驻悉尼，新南威尔士州。您认为这两个地方的营商环境有何不同？您如何着手本地化您的业务？
William：不管是新南威尔士还是昆士兰，毕竟都在澳洲。本质上是服务澳洲当地的客户。如果有差异，可能是人口流动的差异。
毕竟我们是日本料理，一定要准备适合澳洲当地人和亚洲人的口味。在这一点上，两地有相似之处，但悉尼确实给了我们更大的机会，让我们的产品展示给更多的人。
问题：
作为团队在不断扩张的情况下，公司里很多员工都是日本人或西方人。如何进行跨文化管理？
William：这个问题实际上是我们长期以来最大的挑战。
我很小的时候就来到了澳大利亚。在我出国之前，我的父母告诉我，你一定要做好澳大利亚和中国文化之间的桥梁。
当时不是很理解，现在明白了：在澳洲，我们需要结合本土文化和亚洲文化的优势，并将所有优点整合在一起。才能真正达到一加一大于二的效果。
我觉得最大的不同就是澳洲人讲究系统化管理，而我们亚洲人讲究精益求精，质量把控，一切都愿意自己做。
MOTTOMOTTO的员工
因为我们有很多日本员工，所以我一直想把日本的工匠精神和我们中国的专业做生意是灵活性和澳大利亚系统操作经验的结合。
但多年来，这是最困难的事情。
因为大家很容易看到彼此的不足，而我的任务就是让大家齐心协力，看到彼此的长处，认识到彼此的长处，并且将最好的结合在一起。
我们致力于从西方引进许多好的系统。比如我们日常餐饮中使用频率最高的词就是QSC。这三个字母代表优质服务和清洁度。这是麦当劳多年经营的理念。它必须具有良好的质量，良好的服务和非常干净的用餐环境。 .
这三者如何实现？需要系统化管理，制定完善的规章制度让员工遵守。这是我们从澳大利亚当地员工那里了解到的。
但我也希望当地员工充分看到日本员工工匠精神的优势；看到中国员工在营销、行政管理、财务管理方面的优势。
我希望将这三种文化融合在一起。
问题：
对于很多公司每个人都绕不开一个话题，那就是2020年的疫情对你的影响有多大？
William：这种影响力是前所未有的。
人们常说，你做餐饮业的，任何情况下都不会受到影响，因为无论如何都要有人来吃饭。
这种说法大体上是正确的，但细看就不正确了。比如金融危机期间，高端餐饮的营业额会大幅下降；比如这次疫情期间，我们在商场的餐厅会被迫关门。这对我们的业务产生了巨大的影响。
我们想做的也是很多中国餐饮业的同行。我正在做的是送外卖。但很快就发现最大的成本是物流。澳洲人工成本本来就高，需要冷链车送货，才能保证我们食品的质量和安全。结果，成本太高了。
后来，我们决定重新思考，开始与全国经销商合作，这意味着我们的产品以后将由专业的物流公司进行销售。
而在疫情期间，我们重新开发了中央厨房项目，重新审视如何做好中央厨房。在本财政年度的开始 - 7 月 1 日，我们开始运营一个新的产品生产设施，一个与中央厨房不同级别的工厂。
William的专业食品加工厂
这是经过我们之前四五年的经验积累和团队积累，我们做了一个合适的A拥有生产流程的专业工厂，不仅可以生产MOTTO MOTTO所需的半成品，还拓宽了大型超市的供货渠道。
由此形成了从高级餐饮到休闲餐饮再到超市食品的全产业链。无论是面对金融风暴还是疫情，我们都有更好的抗风险能力。
不仅如此，您还可以从中获得额外的好处。比如超市，因为对生产线的要求非常高，所以对卫生质量的要求也非常高，几乎是全球高标准。以前我们中央厨房生产的MOTTO MOTTO产品可能不需要达到这个标准，但是现在因为超市的要求，提供给我们加盟商和门店的产品也达到了超市的食品卫生和质量标准。
问题：
去年，餐饮业遇到了用工问题。您是否也面临着这方面的压力？
William：这可以追溯到我们刚才谈到的所有事情的总和。
不是因为疫情，而是我们在十多年的运营过程中开始整合所有的资源和团队。
比如MOTTO MOTTO招聘的员工来自各个国家，包括当地人、日本人、印度人等，也有很多没有文化背景的年轻人工作经验。可以说，在这么多年的工作中，我们已经最大限度地增加了应聘者的招聘数量，而不是局限于只招聘日本人，或者只招聘非常成熟和熟练的员工。
加之公司多年来的机械化、自动化，很多制度都得到了简化，有明确的标准作业程序（SOP）。我们设计的系统要求像我这样的“新手”下厨房，只要按照SOP表格和设备的操作说明，就可以做菜了。
让没有经验的人也能做菜，这样招人容易多了。
问题：
回顾 18 做你有什么经验和感悟想分享给新人和以后想进入餐饮行业的朋友们？
William：也许我说的只适合我吧。
第一点，我的看法是做任何事都不要想太多。一旦想得太全面，就会被束缚住，什么都做不了。
创业可能需要“准备好自己”，而不是完全成熟的条件。如果您认为您可以承受不成功的最坏情况，那么您就可以做到。因为没有什么是完全没有风险的，最主要的是你必须识别它。至于我，我是一个吃货，非常愿意进入食品行业。
一旦进入这个行业，我们就需要不断地解决问题。不要害怕有问题，这才是最重要的。
还有一点，我们既然来了澳洲，就必须按照这里的制度做生意，必须遵守这里的规范制度，这样才能吸引更多本地客人，不会引起很多税收或劳资纠纷等问题。
这样才能发展得更大更好。
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