总理莫里森呼吁西太银行董事审查现任首席执行官Brian Hartzer的绩效和职位，这继续凸显了一个行业性问题，不仅关于CEO，还有董事本身。
具体来说，表现不佳的公司的董事为CEO支付的工资过高。
尽管有皇家银行委员会的调查结果和建议，相关案例仍在该行业层出不穷。
在Hartzer先生的银行为恋童癖洗钱的同时，该银行的利润率在截至九月的一年中下降了16%，而他却获得了超过500万澳元。
澳新银行首席执行官Shayne Elliott去年获得了510万澳元，而该银行的零售和商业现金利润率下降了10％。
国民银行临时首席执行官（兼当选主席） Phil Chronican将有数百万澳元进账，尽管他签定了20亿澳元的补救费用，并向皇家委员会承认违反了255项信贷法。
在联邦银行为毒贩洗钱并以欺诈手段出售金融产品时，其首席执行官Ian Narev有4500万澳元落袋。
CEO变更富而股东受损失
对客户、员工和股东而言，这些CEO是否选择放弃短期奖金或者薪水不如去年高，是没有意义的。
只要董事们不断让CEO更富，却不论他们的绩效如何，他们就是在使CEO丧失对公司绩效的危机感。
所谓危机感，是指CEO认为他们的资产和生计承受着公司损失的风险。
危机感越强，CEO越像东主那样行事，而不是雇佣军。
没有什么工作比担任大公司CEO更难，大公司CEO平均任期为五年。
尽管CEO应该得到丰厚的报酬，但在股东遭受损失的情况下还让他们变得更有钱，这使CEO无法意识到他们是受到企业损失影响的。
即将上任的国民银行首席执行官Ross McEwan有望通过担任这一职从银行赚取数百万澳元，而无论银行业绩如何。
首席执行官的四个基本任务
莫纳什大学商学院研究表明，更有危机感的CEO更有能力执行这四个基本任务。
1. 尽早回应
首先他们更有可能对网络安全、颠覆性技术或产品开发问题等行业性和系统性问题及早做出有力的响应。
戴森有限公司的James Dyson表示：“我喜欢生活在边缘。那些年我的房子一直押在银行，我喜欢这种危险，认为一切都取决于竭尽所能做好下一个产品。 ”
2. 维持关系
第二个任务迫使CEO在企业内部和外部寻求并维持更好的关系。
当CEO意识到危机时，包括他们自己的危机，他们更有可能获得正确的帮助。
信任是建立在危机之上的，因为没有损失的CEO也不会从信任他人中获益。通过假装他们和他们的公司是水火不侵的，CEO就变得孤立隔绝，甚至是痴心妄想。
AFL俱乐部Richmond队已成功利用球员的危机感建立了更加开放和关怀的关系。
如果不深入参与企业的危机感，CEO就没有希望成为真正的领导者，因为他们无法因自己的个人和职业状况而受到触动。
3.避免傲慢自大
第三，他们不太容易产生自负。作为一个投资银行家和商学院教授，我曾研究CEO的狂妄自大超过20年，我认为很明显地，仅仅找出可能出问题的地方是不够的。
所需要的是深刻的不安和对失败的恐惧所带来的危机感。
例如，当Michael Chaney担任Wesfarmers首席执行官时，他坚持要求他的团队穿T恤，上面印有“不要自大”。 而T恤的另一面很可能有：“我们的危机在哪？”
4.支持企业文化
第四，更有危机感的CEO可以更好的支持企业文化。
文化要包括“我们同舟共济”的概念。
但是，当企业表现不佳且随后发生裁员时，CEO过高的薪酬会破坏对领导者的信任和信心。
在领导星巴克并塑造其文化的过程中， Howard Schultz指出：“领导层最被低估的特征是危机感和寻求帮助。”
董事应该做什么？ 有一些明显的补救步骤。
股权加现金是更好的薪资模式
推迟CEO的报酬会使其对鼓吹短期绩效和奖金，却在他们离职后会让问题更突显的行为产生危机感。
给CEO股权和现金作为报酬将有利于使股东相信，CEO将更像东主那样做事。
但是这些还没有触及问题的核心。
相反，将对企业的危机作为董事会会议的主要议程是为CEO的行为和薪酬定下基调的一种手段。
有成就的领导者在企业中非常宝贵，供不应求。
当他们和企业表现良好时，他们应该得到丰厚的回报，董事会也擅长这样做。
然而，这并不能免除董事们面对当今挑战其企业的危机的责任。
现在是表现不佳的企业董事停止为CEO支付高薪的时候了。
https://www.abc.net.au/news/2019 ... o-salaries/11745290
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有道理。。
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