澳洲通胀凶猛，企业领导者该如何应对？

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通货膨胀会伤害所有人：消费者因为价格和利率升高而受损，供应商因为风险升高而受损，而回报降低也会让股东蒙受损失。

从2021年3月到2022年3月，美国的消费价格指数（CPI）上涨了8.5%，创下自1981年以来的最高水平。而且现在没有理由认为，通货膨胀会迅速消失。

事实上，世界各地的企业领导者都认为，这个通胀周期将“足够持久”，必须严阵以待。但很少有人知道如何应对。毕竟，美国的通胀率上一次达到如此高的水平还是40年前的事情。采取过往的应对手段或许是不够的。现在是企业领导者制定一套针对特定领域的新战略的时候了。

首先，领导者有机会改变采购业务。一大要点是，务必要将采购视为价值创造的核心部分，而不仅仅是成本控制问题。

在这样一个供应链动辄短缺的世界中，传统的采购方式并不总是奏效。最优秀的采购领导者已经开始扮演一个战略性角色，通过部署不同的战略来满足他们的需要。

例如，为了应对劳动力成本上升和供应商调价，一家电力公司的采购团队与其他职能部门合作，重新设计工程和建设工作流程，以降低运营成本。当一家电子企业从亚洲交付产品遇到困难时，它通过扩大美国和墨西哥工厂的生产规模，重新策划了其物流和供应商地理布局。

垂直整合是另一种选择。零售商正在通过收购来加强对关键产品价值链的控制。汽车制造商则直接与铸造厂签约，以储备产能。

企业领导者还应该考虑投资技术和流程自动化。基于云计算的全新商业模式，可以让企业在需要的时点灵活地扩大产能。

然后就是重新定价——并着力加强客户关系。将更高的成本转嫁给客户，是任何人都不愿意看到的场景。但只要企业与客户携手努力，勠力解决共同的问题和通胀痛点，就有望减少这样做造成的痛苦。

这听起来可能过于理想化，但这种战略性重新定价是有成功记录可循的。当市场对高成本、低批量产品的需求激增时，一家制造企业延长了这些低利润产品的交货期。销售团队随即鼓励客户选择更加标准化的替代品。其结果是生产率全面提高，从而让企业在不涨价的情况下维持了利润率。

即使涨价不可避免，与客户合作仍然具有价值。意识到自己再也无法承受成本压力之后，一家耐用消费品公司开始分析市场状况，并将事实原原本本地传达给客户。如此一来，它就能够在不损害客户关系的情况下提高价格。

最后，企业还要制定人才战略。换工作的成本，以及就业差距带来的耻辱感，正在稳步下降。许多员工表示，只要做好准备，找工作并非难事，而且他们不愿意忍受漠不关心的领导或者没有前途的职位。这些都是导致美国离职率居高不下的因素，也是推动工资快速上涨的重要原因。

有竞争力的薪酬是必要的，但远远不够。为了吸引和留住人才，领导者必须少一些控制，要在文化和联系方面多花些心思。真正的使命感和归属感可以帮助他们的公司成为更有吸引力的雇主。拥有强大文化的公司不仅能够为员工提供更好的工作环境，还可以为股东带来更高的回报。文化也是在公司内部推行反通胀战略的重要一环。众所周知，高离职率会让企业付出高昂的代价。

比如，不要只做离职面谈，不妨考虑做“留任面谈”。询问人们的愿望、关切和日常体验。员工非常渴望拥有持续的灵活性，所以愿意尝试不同的时间安排、人员配置和招聘方式。

一些人最终还是会离开。寻找新鲜血液时，企业需要定义和重新定义完成工作真正所需的条件，这样做也许能够帮助企业招募到拥有更广泛背景的人才。要重视技能，不要只盯着学位。

如果领导者要打破内部壁垒，汇聚不同职能部门的专业知识，应对通胀就必须成为全公司共同奉行的战略。这可以通过创建“神经中枢”来实现——这种灵活的构架拥有在企业各个部门测试新方式，并协调统一反应的权威。

新冠疫情袭来时，许多公司都采用了这种方式。这些努力帮助企业以超出它们原本想象的速度和深度，完成了自我改造。通过汇聚未雨绸缪所需的组织能力，通胀神经中枢也有望带来同样的效果。要谋划一些更具战略意义的行动，而不是等到事情发生时，手忙脚乱地“灭火”。常规的月度业务回顾或季度供应商研讨会，不足以应对快速变化的事件。

建立并运行一个通胀神经中枢，可能只需要花费几周时间，并且很快就会见效。例如，它能够及时发现某些指标何时达到阈值，并作出反应，从而有助于提高决策的速度和质量。

为了让通胀神经中枢发挥作用，首席执行官需要扮演“首席整合者”的角色，将各个业务部门拧成一股绳，精心策划统一的应对措施。首席执行官可以采取以下几个关键步骤，而这些工作也只能由他们亲力亲为。

? 传达明确的任务和一系列具体目标。

? 任命一位高管来负责这个神经中枢。

? 坚持以基于事实的方式来追踪结果，实时矫正，并确定成功（和失败）。

? 从不同的职能部门中招募人才，组建一支既有能力，也愿意采取行动的团队。

? 赋予这支团队采取行动的权力，并接受可能会犯的错误，因为面对不确定性时，团队成员需要做出许多决定。

“足够持久”的通胀是一大威胁。时不我待，企业领导者现在就必须着手制定一套新的反击战术。（财富中文网）

本文作者阿苏托什·帕迪（Asutosh Padhi）是麦肯锡公司（McKinsey & Company）的北美区执行合伙人，现居芝加哥。

译者：任文科

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