澳大利亚《金融时报》评论：Metcash 和 Seek：两个截然不同的 IT 项目的经验教训
这些教训应该引起更广泛的经济关注，因为处理不当的 IT 项目太多，无法一一提及，会严重拖累生产力。
两个对比鲜明的数字化转型案例研究说明了管理与采用和实施新技术相关的风险的最佳和最差实践。
一方面，零售、硬件和酒类集团 Metcash 在一项为期三年的技术升级中遇到了困难，该升级预计耗资 8000 万美元，原定于去年 12 月完成。
目前成本已达2.8亿澳元。
微软的Dynamic 365项目原本打算为Metcash的三大主要业务创建一个操作系统，但目前已缩减规模并放慢速度，以降低风险。
该项目的资助截止至2025年，但该公司尚未透露该项目何时完成。
事后看来，Metcash 为该项目聘请的咨询公司毕马威 (KPMG) 影响力过大。他们负责新系统的设计和建设，运营项目管理办公室，并负责向 Metcash 董事会汇报。
另一方面，在线招聘市场 Seek 刚刚完成了一个耗资 1.8 亿美元、为期三年的项目，旨在统一三个关键系统；该项目按时完成，并节省了 500 万美元的预算。
Seek 项目借鉴了 Seek 首席执行官 Ian Narev 在澳大利亚联邦银行工作期间学到的知识，并由澳大利亚四大银行历史上最精通技术的首席执行官拉尔夫·诺里斯 (Ralph Norris) 开发。诺里斯训练有素的技术升级技巧。
CBA核心系统在SAP平台上的根本重构，为CBA提供了十余年的技术领先优势。
这就是为什么 CBA 的预期收益比同行高出 60% 的原因之一。
需要学习的教训
从成功和失败的数字化转型中汲取的经验教训的意义远远超出了股市投资者的狭隘利益。
这应该引起更广泛的经济的关注，因为处理不当的 IT 项目不胜枚举，而且严重拖累了生产力。
例如，这位专栏作家最近听说一所砂岩大学的课程管理软件程序复杂、笨重且设计不佳，迫使用户每年花费数百个无薪工时才能运行它。当系统实施不善或最终被放弃时，这种生产力损失永远不会包含在成本超支和无形资产减值中。
许多管理不善的转型项目具有国家意义，例如 ASX CHESS 项目造成的 2.5 亿美元灾难。如果澳大利亚证券交易所做好自己的工作，澳大利亚的股权资本市场将会更加高效。 CHESS 项目初步范围评估的失败估计为澳大利亚养老金体系带来了数十亿美元的效率效益，阻碍了金融市场十年的创新。
像 Metcash 这样管理不善的 IT 系统升级的另一个不太为人所知的后果是机会成本。
Metcash 拥有良好的收购记录，例如 Total Tools 的巨大价值发现。因此，想象一下，如果用于更换四年后仍在使用的老化遗留系统的 2.8 亿美元中的很大一部分被用于战略收购。
Metcash 本月重新加入收购浪潮，以 5.775 亿澳元收购了 Superior Foods 和硬件企业 Bianco 和 Alpine。但它并不打算将Superior Foods的后台与其现有的食品业务系统整合起来，这促使高盛分析师Lisa Deng质疑它如何才能实现1400万美元的协同效应。
“慢思考，快行动”
丹麦学者 Bengt Flivijo 和记者 Dan Gardner 在他们的著作《如何完成大事》中表示，无论是数字化转型还是大型基础设施项目，正确完成项目管理都需要两个阶段。
第一阶段是规划，第二阶段是交付。他们说，规划正在将愿景推进到经过足够详细的研究、分析、测试和描述的程度，以便您可以确信自己有一个坚实的前进路线图。
根据 Flivijo 和 Gardner 的说法，交付是指花费大量资金而导致项目变得脆弱的情况。
作者说：“行动前三思：这是成功的秘诀。”
Seek 就采用了这种方法，该公司在公司的统一平台内拥有三个独立的执行层。 Narev 确保执行领导团队的 8 名成员及其 25 名直接报告“拥有”该项目。
Metcash 的情况并非如此。首席执行官道格·琼斯表示，他对公司 Horizon 技术升级项目的审查“是我们与该项目同时进行的”。
据信，参与该项目指导委员会的 Metcash 高管并不觉得自己有权提出质疑，而且关键决策似乎是预先确定的。
去年，Metcash 解雇了顾问，并将技术升级的管理纳入内部。
事后看来，它对操作系统的影响��这个愿景不仅过于雄心勃勃，而且在没有详细了解 Metcash 遗留系统处理的业务流程的复杂性的情况下就推进了。
该公司经历了惨痛的教训，认识到承担大型转型项目的组织需要业务领导者与外部顾问的密切接触。
顾问可以而且确实在数字化和业务转型中发挥关键作用，因为他们在其他公司的工作经验以及他们带来的人力资源使项目能够快速扩展。
但有一个不可避免的事实经常被那些在顾问的帮助下进行大规模变革的人所忘记。你可以让别人承担责任，但你不能让他们承担责任。
管理良好的 IT 项目必须由董事会进行强有力的治理，包括具有技术转型经验的非执行董事的参与。
CSL 和 Cochlear 等领先的高绩效公司设有技术委员会，让他们有时间思考技术采用的长期影响。
根据悉尼大学副教授 Massimo Garbuio 进行的 2022 年澳大利亚公司董事协会对 850 名会员进行的调查显示，澳大利亚证券交易所上市公司的董事似乎不喜欢专门创新或技术委员会的想法。
只有 5% 的样本对以下问题回答“是”：创建正式或特设董事会委员会是否会加强对创新、技术和颠覆的监督？
参与调查的董事表示，加强技术监管的最重要举措是对董事会进行有关新兴趋势及其对商业模式可能影响的教育（22%），以及提高所有董事的技术和数据技能（18%）。
本周在第九届澳大利亚金融时报商业峰会上对 14 家上市公司的技术治理方法进行的分析证实了这种对专业技术委员会的好处的根深蒂固的怀疑。
Orica是峰会上唯一一家拥有由以下公司组成的技术委员会的公司：BHP、Blackrock、Blackstone、Canva、CBA、Coles、FMG、高盛、Google、摩根大通、Macquarie、Nine、Orica、Wisetech Global和Woodside。
Orica 在其价值 3.5 亿美元的 SAP 企业资源规划系统中引入了该董事会，该系统于 2020 年 7 月完成。该系统在初期遇到了问题，Orica 不得不将其 2020 年全年业绩推迟两周，而且新系统阻塞公司2020年对客户的账单。
Horizon项目遇到困难后，Metcash成立了一个技术咨询工作组，其中包括主席Peter Birtles等三名非执行董事。
成本超支
悉尼大学商学院的加布约表示，表现最好的公司已经认识到董事会需要同时处理技术和人才问题。
该主题的最后发言权由 Flyvbjerg 负责，他是一篇论文的合著者，该论文显示 18% 的 IT 项目实际成本超支超过 50%。更令人不安的是，这些项目的平均成本超支达到了447%。
Flivio 和他的合著者在 2022 年发表的论文《IT 项目成本超支的经验现实：发现幂律分布》中发现，IT 项目成本超支遵循幂律分布，许多项目的超支相对较小。 ，以及包含一些极端超支项目的肥尾。
研究表明，由于 IT 系统互连组件的交互，少数 IT 项目出现了严重的成本超支。
作者表示，特别是，当一个项目将自身组织到关键状态时，在单个技术组件上的超支可能会引发涉及许多其他互连组件的级联。
换句话说，考虑技术升级的董事会和管理层需要仔细考虑IT系统的相互依赖性，因为单个组件的故障可能会影响其他互连组件。
来源：
http://www.afr.com/technology/m ... cts-20240310-p5fb97
托尼·博伊德贡献者
2024 年 3 月 11 日 – 上午 7 点 47 分
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Seek创始人兄弟的父亲都是墨尔本IT圈的传奇人物。他们都知道自己的事。这是一个根本的区别。
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把工作交给微软是失败的开始
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Azure 现已开启欧洲抢走了很多生意。
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有趣的文章。事实上，许多大型组织都将系统升级视为减少人员、提高效率的一种方式。事实上，这个过程本身可能就是一个很大的陷阱。如上所述，你必须了解业务并有执行能力，两者缺一不可。
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经历了澳洲本土企业的ERP实施，基本上是一场接一场的灾难......
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成本只会上升。 。 。
哈哈。
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关键是澳大利亚无忧无虑的伴侣文化导致了根本没有责任感。没有问责制，就没有项目管理。就是这么简单。
而且，当地企业中具备运行ERP系统知识和能力的人确实不多。就算系统上线了，最终也会被霸主逼迫，坚持不了两天。 。 。
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这个区别最大，没有可比性。 Seek 是一家 IT 公司。公司的业务流程和业务流程继承了其血液中以IT和技术为主导的血统和理念。流程本身支持和利用信息化，这也让公司的IT和部门取得成功。非常强势的地位，和Benefit的拥有者也是同一群人。传统企业这些都没有，可能性几乎不存在。无论负责人了解得如何，在公司实施此类项目时，他们都处于相对弱势的地位。
所以很多时候，成功的例子，比如如何成功实施系统，如何很好地应用数据科学和人工智能来创造利润，都是科技公司。另一方面，传统企业则不断尝试模仿猫和老虎。
其实，找到自己在行业中的定位，尽力而为，以技术为助手。就像当年的沃尔玛和亚马逊一样，沃尔玛在网络和技术上投入了大量资金，以与亚马逊竞争并成为亚马逊。不过最终它并没有走这条路，因为它无法成功，而是延续了自己的商业模式，并且非常成功。好的。
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最大的陷阱之一是迷信的咨询公司。
一群只会用PPT流聊的架构师带领着一支效率极低、经验不足的印度离岸团队来实施。
只要价格不固定，项目就会进展缓慢，人员也会不断增加。
固定价格 这些大公司一般都不愿意签约。一旦你签字，就等待争论并获得 CR。最后通常是技术上线。
大型咨询公司拥有大量善于扯皮、扯皮的中高层管理人员，客户最终陷入泥潭。
最好的办法是自己负责项目管理，然后找澳大利亚当地的承包商来做。当地资源大多相互熟悉，少数优秀者可以带来一批合适的资源。管理简单，效率高。
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澳大利亚 IT。 。 。省略一万字。 。 。 。
感言
回想起在澳洲遇到的各种专业人士，从中介、电工、水管工、贷款经理、律师、政府窗口，我感觉他们大多都处于模糊状态。他们在收钱的时候是最清醒的。如果我没有亲身经历过，我做的大部分都是色情的
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很多组织只是草根团体搭建的舞台
他们考虑最多的是保护工作的政治，其次是技术。
他们非常了解反工匠精神
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CHESS也是一个经典案例，是为一家美国小公司做的
点评
土奥迷信咨询公司不是因为它的实力，而是因为它的油和水。
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有些人还记得 Qld Health 的 SAP 项目、Vicroad 的数据库项目和 NSW Transport 的迁移项目。本来只觉得政府IT项目牛逼，看来私营企业也不逊色
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我的雇主同时使用 Azure 和 D365，
问题不在于使用哪种制度，因为大多数CEO都是无能的，所以负责制度的人最终会制造更多的问题来体现他们的存在价值。结果是工程竣工遥遥无期，投入的资金却难以捉摸。已经成了无底洞，实际使用过程中其他部门不断诟病
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你觉得Google Meta之类的有没有这种问题
主要原因是人不好
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也方便指责。
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昆士兰健康项目给我留下了深刻的印象。我当时正好在布里斯班，读了数百页关于这个项目失败的政府审计报告。我找出了很多原因，总结了很多经验和教训。
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这是业界流传至今的一个笑话
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我一直认为，选择这些大型咨询公司的目的之一就是项目实施者需要承担一些责任。
“我们已经是毕马威了，还想要什么？”
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也很容易推卸责任。如果出了问题，找大公司，就不用承担责任了。
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也许指挥员们都带着“哈哈战功”从政府的大型项目组转到了商业公司。
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都是来过的人
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主要是因为我很擅长销售，我告诉你，一切都是云，你只要用它来让大佬们认为转会后他们想要的一切都可以得到。你现在转一些，你就得到，不转的也得到。 。 。 。
公司业务团队遇到了不靠谱的印度技术团队。 。 。 。简直就是废话。 。 。 。
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找到一个好的团队很重要
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Azure是一项服务，所以没有问题。我的意思是把整个建设项目交给微软澳大利亚。他们的水平确实不好
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eek 和metcash 没有可比性。如果seek的系统需要1.8亿澳元，那么metcash的复杂度要高几个数量级。为什么要花八千万？考虑一下。 Metcash 需要仓储、采购、运输、折旧和价格。 、折扣，甚至外部供应商管理等。Seek无非就是用户管理、销售等CRM功能。 Metcash将包括ERP的几乎所有搜索功能，包括不同的子公司。
这并不是说metcash项目管理没有问题，但如果比较寻求的话，2.8亿并不算太多。微软的这套东西可能是动态金融+供应链。我对这一系列的事情了解一点，并且参与过类似的项目。可能一开始的价格就很低。
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是的，缺乏人才。当今时代，人才是最宝贵的。如果项目不能完成，这就体现了人才的重要性。
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